Odehrálo se to někdy v první polovině 70-tých let na podnikovém ředitelství n.p. Ingstav Brno. Jako vedoucí programátor-analytik jednoho z oddělení jsem byl současně druhým zástupcem vedoucího VS a z titulu této fukce jsem byl spolu s ním, vedoucím účtáren a dalšími předvolán "na kobereček" k ekonomickému náměstkovi podnikového ředitele.

   Soudruh náměstek Fornůsek byl přímým nadřízeným našeho šéfa Drkala a kromě toho i duchovním otcem koncepce, díky které měl Ingstav Brno jako první v celém stavebnictví v provozu vlastní podnikový počítač - typ TESLA 200, instalace 1971. Prosazení takové progresivní věci v podniku i u nadřízených orgánů nebylo vůbec snadné a tak mu velice záleželo na tom, aby byly výstupy z počítače přiměřeně kvalitní.

   A teď jsme před ním zkroušeně stáli v řadě a on řval - doslova, protože to byl velký a silný chlapík ze Slovácka s příslušným hlasovým fondem, takže se to jinak nazvat nedá. Napřed jsem pořádně ani nevěděl, o co vlastně jde, protože problém se týkal kolegů z jiného oddělení a náš šéf se pouze při náměstkově nadechnutí chabě pokoušel o nějaké vysvětlování. Asi i díky té dramatičnosti z toho pro mě vyplynulo velice užitečné poučení do profesního života.

   V postatě šlo z metodického hlediska o přímo ukázkovou projekční chybu. VS bylo v té době ještě poměrně novým útvarem a tak bylo obtížné prosadit i takové samozřejmosti, jako že každá stavba musí mít svoje jednoznačné číslo a že musí být pod tím číslem zavedena v počítači. Kolegové, kteří agendu řešili, chtěli vytvořit tlak na příslušné odborné pracovníky a tak naprogramovali vazbu, že když stavba nebude s příslušnými náležitostmi v čísleníku staveb, tak nebude zahrnuta do ekonomických souhrnů.

   Neuvědomili si však, že výsledné vytištěné souhrny, z výše uvedeného důvodu značně neúplné (!), přijdou na stůl ekonomickému náměstkovi, který je bude využívat při svých jednáních. Vzhledem k pozici na vyšší úrovni řízení o realizované programové vazbě nejspíš ani nebyl informován (anebo zavedení číslování bylo pod jeho rozlišovací úrovní), protože se stavby dosud běžně idetifikovaly pouze názvem. Samozřejmě tedy předpokládal, že když v účtárně příslušné ekonomické informace o stavbě mají, tak že budou také zahrnuty do sestavy, kterou dostal z VS ...!!! Problém je tedy zřejmý, ale už nevím, jak se to tehdy organizačně vyřešilo - příslušné úvahy nad možnými variantami proto nechám na čtenáři.  

   Důvodem byla naše celková nezkušenost, ale vzhledem k tomu, že tehdejší šéf Drkal preferoval poměrně intenzivní vertikální řízení, tak to byla především nedostatečná koordinace mezi zainteresovanými odbory z jeho strany. Možná ho taky kolegové neinformovali o konkretním způsobu řešení. Faktem však je, že nedokázal dostatečně zhodnotit závažnost i všechny nutné souvislosti příslušného projektu a vyvodit z toho potřebná opatření.

   Pár let později už byly vytvořeny podmínky, aby takový problém nenastal. Především nový vedoucí VS, Miroslav Dostál byl daleko otevřenější v delegování pravomoci, takže se postupně i vlivem našich výsledků, vzájemného poznávání a důvěry vytvořila praktičtější neformální horizontální struktura. V jejím rámci jsme jako vedoucí analyticko-programátorských oddělení odboru VS v úseku ekonomického náměstka v okruhu své působnosti dle potřeby přímo jednali a někdy intenzívně spolupracovali s vedoucími jiných  odborů PŘ, kteří byli organizačně o úroveň výš.

   V létě roku 1975 pak byla jako poradní orgán podnikového ředitele zřízena Operativně technická skupina ASŘ. Tím vznikla nejen platforma pro jednání za účasti všech zainteresovaných, ale i oficiální možnost předkládat a projednat potřebná opatření, která pak byla vyhlášena oficiálním příkazem podnikového ředitele, se všemi důsledky při jeho neplnění.

 
ČeV - červenec 2015